För att få statligt stöd rättar sig många museer efter regeringens regleringsbrev som ställer krav på uppdrag och mål och bestämmer vilka anslag som ska ges till detta (läs mer i faktaruta). Men sedan 1980-talet finns det också ett ökat tryck på museerna att de ska gå runt ekonomiskt. Från att ha haft ett tydligt bildningsuppdrag förändrades museernas förutsättningar; kultursektorn ställs mot andra samhällsbärande sektorer som skola, vård och omsorg.
Detta innebar en ekonomisk omställning och för att klara denna utvecklades en projektkultur inom museivärlden. På 1990-talet stramades kulturpolitiken åt ännu mer, med tuffare krav på självfinansiering. Att jobba i projektform och söka extern finansiering blev vägen framåt. På 2000-talet började politiker, akademiker och kommunala tjänstepersoner diskutera vikten av en upplevelseekonomi; att skapa, paketera och sälja. Men frågan kring hur sammanflätningen mellan ekonomi och kultur påverkar utbudet har man fortsatt att ducka.
Budget påverkar vårt kulturarv
Lizette Gradén och Tom O´Dell, båda etnologer vid Lunds universitet, har under flera år intresserat sig för när framgång mäts i pengar och hur det kan styra vilket kulturarv vi lämnar efter oss.
– Kulturarv skapas alltid i sin samtid. I december varje år får statliga museer sina regleringsbrev, som utöver grunduppdraget pekar ut riktningen för kommande år. Vad gör man då? Verksamhetsplanen är redan gjord och nu måste museerna väva in regleringsbrevet. Under tiden som reformen med fri entré gällde var lösningen ofta en anpassning av den mer flexibla utställnings- och programverksamheten som besökare betalade för att se, säger Lizette Gradén.
Vad som är inne i år kan vara ute nästa år.
En konsekvens av den statliga regleringen blir att museer fokuserar på områden som inte nödvändigtvis når in i basutställningarna, eller går på djupet i samlingarna, eller kommer med i det permanenta utbudet. Publikfriande vandringsutställningar som oftast skapas av eller med externa producenter är ett effektivt sätt att nå särskilda målgrupper och strategiskt öka publiksiffrorna och intäkterna. För att beskriva den här typen av ekonomiskt eller oftast utifråndrivna satsningar har Gradén och O’Dell myntat begreppet Hip heritage. Till exempel drog utställningen ”Jane Austens värld” på Skokloster, med kostymer från flera filmer, många tusentals besökare, samtidigt som besökare som intervjuades undrade vad Jane Austen hade med Skoklosters slott att göra. Tillfälliga utställningar som har dragit många besökare har även Kulturen i Lund med ”Mopeden en svensk designhistoria” och ”TILT”! – Flipperspelens kultur och historia”.
– Det blir en ytlig behandling med lite betydelse för museernas utveckling i långa loppet. I år kan det vara Hbtqi och nästa år nationella minoriteter, men vad bevaras i vårt kulturarv? Hur mycket kunskap om nationella minoriteter förmedlas till allmänheten fem år efter temat var aktuellt? säger Tom O´Dell.
Trenden är att dra in så många människor som möjligt och få bättre ekonomi.
– Men det finns en stor risk med det. Vad som är inne i år kan vara ute nästa år. Det är en tuff bransch och vi ser också att verksamheter även satsar på sekundära inkomstkällor som museishop, restauranger eller hyr ut sina lokaler. Desto mer ett museums ekonomi är kopplad till dessa sekundära inkomstkällor desto mer utsatt är museet när det inte går bra för dessa. Det såg vi tydligt under pandemin, berättar Tom O’Dell.
Brist på kunskap
Både Lizette Gradén och Tom O’Dell ser en dubbelhet i att regleringsbrevet betonar demokratiska värden och ett bildningsuppdrag samtidigt som verkligheten är mer krass. Hybridfinansiering krävs för att hantera den komplexa verksamhet som ett museum är, oavsett huvudmannaskap. Museer måste satsa på utställningar som lockar många besökare, om de ska ha möjlighet att också satsa på mer djuplodande verksamheter, som kanske inte är lika kommersiellt gångbara, men som tillhör museets grundläggande uppdrag. Men hur trendkänsligt ska egentligen ett museum vara?
– Ekonomin spelar idag en stor roll för vad som lämnas till eftervärlden. Museer som kan sina samlingar och arbetar med aktiv samlingsförvaltning och framåtblickande kunskapsutveckling har goda förutsättningar att navigera när nya samhälleliga utmaningar kommer och även tänka nytt, anser Lizette Gradén.
Forskare och museipersonal behöver arbeta tillsammans med kulturarvsfrågor på ett demokratiskt och inkluderande sätt som tillåter att idéer och uttrycksformer växer i dialog och vara väl grundande inifrån institutionen. Det är ett långsiktigt arbete.
– Det är även här den akademiska kompetensen med till exempel forskare, intendenter, pedagoger, och konservatorer kommer till sin rätt, professioner som kan reflektera över vad som bör samlas fysiskt och digitalt och hur förmedling av dessa kan digitaliseras och på vilka grunder, menar Lizette Gradén.
Tom O’Dell är inne på samma spår. Om all mer tid läggs på temporära kassasuccéer och allt mindre på att vårda och dokumentera riskerar verksamheten att drabbas av kunskapsbrist. Här behövs en balans.
– Kunskap om samlingarna minskar på en del av museerna vi har studerat. Det tycker jag är fel väg att gå, vi kan inte prioritera bort grundkunskaperna. Ett problem är att intendenter knappt har med tid till att forska kring föremålen och då dräneras eller försvinner kunskap.
Eller så satsar museer på digitalisering och får inte resurser över att ta hand om den fysiska samlingen och visa den. Ofta krävs reflektion över hur digitaliseringen ska besökare och vad som krävs i form av underhåll när den tekniska utvecklingen rusar.
– Folk vill verkligen komma och se föremålen, men det finns inte resurser att ta emot i magasin eller arkiv om besökaren inte beställer en tid långt i förväg, säger Tom O’Dell.
Drömmen om museet som inte blev till
Ett mycket tydligt exempel på när sammanflätningen mellan politik och kultur inte fungerade var Rörelsernas museums uppgång och fall. Ambitionen var att skapa ett statligt finansierat nationellt demokrati- och migrationsmuseum i Malmö. Efter flera års analysarbete, som resulterade i en testverksamhet, meddelade regeringen att fortsatta medel inte fanns med i 2020 års budget. Beskedet kom som en kalldusch eftersom personalen inte fått någon indikation på att lägga ner.
– Förhoppningen med Rörelsernas museum var, enligt de ledare och grupper som arbetade i processen var att bygga en verksamhet uppåt från gräsrotsnivå, i dialog och med stor delaktighet av de grupper som önskade museet. Ett exempel på en sådan museiorganisation är Wing Luke i Seattle och Distric Six Museum i Cape Town. Men en sådan organisation kräver lyhördhet, samtal, tålamod och långsiktighet, analyserar Lizette Gradén.
Drömmen om ett museum, som var i ständig rörelse och där makten kring innehållet sipprade ut till den lokala omgivningen, matchade inte den svenska modellen för statlig museiverksamhet
Några goda exempel
Samtidigt finns det andra museer som har lyckats att väva ihop Kulturdepartementets krav, publiktillströmning och en ekonomi i balans. Livrustkammaren i Stockholm är ett exempel där man har lyckats med att öppna upp och bli mer folklig utan att förlora sin basverksamhet.
– På Livrustkammaren fick arbetet med t ex Hbtqi-frågorna ta sin tid, och frågor om genus och mångfald införlivades på fler sätt när basutställningen gjordes om. Museets personal arbetar även aktivt med sociala medier där man knyter ihop föremål med aktuella händelser som många tycker är roligt och lärorikt att följa, berättar Lizette Gradén.
Ett annat museum som har framgångsrik verksamhet är Hallwylska museet, även det i Stockholm. Förra året slog de sommarrekord med 212 procent. Främst lockade utställningen ”Byggdrömmar” där både barn och vuxna fick bygga sina egna drömhus och ställa ut på museet.
Genom att ta hand om sina kärnvärden ser Tom O’Dell och Lizette Gradén att museet har klarat sig riktigt bra de senaste åren.
– Hallwylska museet har använt tiden under pandemin till att fortbilda sig, och personalen har bland annat utvecklat digitala visningar i dialog med skolor i hela landet. Med denna kompetenshöjning ligger de nu i framkant i Sverige och andra museer har möjlighet att inspireras av deras arbetssätt, menar Lizette Gradén.
Svenska museers uppdrag är stort. Museilagens paragraf 4 säger: ”Ett museum ska utifrån sitt ämnesområde bidra till samhället och dess utveckling genom att främja kunskap, kulturupplevelser och fri åsiktsbildning.”
Vilka berättelser lever vidare till eftervärlden? Vi vet idag mer om vad som är kommersiellt gångbart, men nyanserna och variationerna tenderar att försvinna:
– Vad händer med kulturarven i plural om ekonomiska frågor prioriteras framför reflektion och nyfikenhet? Kanske krävs det fler museer med utvecklande ledarskap och även huvudmannaskap som tillsammans ska vara samhällets gemensamma minnesbank, menar Lizette Gradén.