Ett exempel är den oro som uttrycks i organisationen för hur fördelningen av pengar kommer att fördelas om Strut införs. Ett av förslagen i utredningen Strut innebär ökade basanslag för lärosätena och att pengarna inte längre ska vara öronmärkta för forskning eller utbildning. Detta har väckt oro i organisationen (se artikel sidan 6).

– Ibland blir jag modstulen i debatten, det finns inte tillit överallt till att vi klarar av att fördela resurserna på ett klokt sätt – det är ett ledningsproblem, säger Torbjörn von Schantz.

Tror på det kollegiala ledarskapet

Han tror på det kollegiala ledarskapet, och har själv varit både prefekt, dekan, prorektor och rektor och hävdar att idag tar dekanerna mer ansvar för hela universitet. På så sätt menar han att ledarskapet har utvecklats positivt.

– Det går framåt och det är en stor förändring mot när jag själv var dekan. Då var till exempel fakulteternas myndighetskapital dynamit i dekanrådet och man höll på sitt, säger han.

Den nya tvärvetenskapliga forskarskolan Agenda 2030 är ett exempel på en satsning som nu görs med myndighetskapital och med dekanernas stöd. Andra exempel är samverkansinitiativen och diskussionen som förs om liberal arts, olika vägar att bredda den akademiska allmänbildningen för universitetets studenter.

– Men fortfarande är vår akilleshäl att vi är dåliga på att prioritera ned. Istället för att prioritera om sitter vi och väntar på nya pengar.

”Strategiska satsningar” talas det om i de flesta ledningsgrupper. Många vill prioritera upp – men inte ned, åtminstone inte i sin egen verksamhet. Som rektor önskar Torbjörn von Schantz att prefekter, dekaner och chefer i administrationen orkar ta fler tuffa beslut om nedskärningar – om det är det bästa för organisationen som helhet.

– När jag funderar på att backa inför ett jobbigt beslut, så rannsakar jag mig själv – är det bästa beslutet att backa eller ger det bara minst problem? Och så får jag ta nya tag om det inte är det bästa, säger han.

Viktigt att stötta cheferna

Men att som prefekt, dekan eller administrativ chef orka försvara eller åtminstone förklara beslut som på hemmaplan kanske leder till att ett ämne läggs ned eller att pengar, tjänster eller populära arbetsuppgifter försvinner – det kräver sin ledare.

– Det kan vara fruktansvärt obehagligt och det är viktigt att vi inte lämnar cheferna ensamma i den stunden, säger Torbjörn von Schantz och minns hur det kunde vara som prefekt eller dekan.

Som rektor har han bättre stöd med en ledningsgrupp som han själv delvis har fått välja, och det har gjort skillnad vid svåra rektorsbeslut.

– Utvecklande arbete med ledningsgrupper ligger mig varmt om hjärtat, och vi har arbetat mycket med vår egen grupp, säger Torbjörn von Schantz.

Tre sätt att bli chef

På LU finns det tre sätt att bli chef på: akademiska ledare väljs, administrativa chefstjänster utlyses i vanlig ordning och forskargruppschef blir man ofta på köpet – om man lyckas få ett stort anslag som ger möjlighet till anställningar. Vardagen ser mycket olika ut för chefer vid universitetet, vissa chefar på heltid medan andra bara har en liten del av i sin tjänst till chefskapet.

Sedan i mars i år finns det nya riktlinjer för chefer vid universitetet som gör tydligt att varje chefsuppdrag, oavsett omfattning, består av tre roller: arbetsgivare, ledare och verksamhetsansvarig. De nya riktlinjerna finns för att göra förväntningarna på chefer tydligare och blir grunden till det fortsatta arbetet med att utveckla chefsstödet.

– Det är ett utmärkt initiativ att samla allt stöd för chefer i en plattform och att utveckla ledarskapskurser som fler har möjlighet att gå, säger Torbjörn von Schantz och hänvisar till sektionen HR:s satsning som bland annat tar avstamp i intervjuer med prefekter och forskargruppsledare (se artikel nedan).

Förändrad syn på ledarskap

Förr var det vanligare att man blev prefekt trots att det inte var något man egentligen önskade utan snarare för att ”det var min tur att göra en insats”. Idag menar Torbjörn von Schantz att synen på ledarskap långsamt har förändrats, att det finns ett äkta intresse hos fler. Och att det är viktigt att leta efter framtidens ledare bland lagspelarna.

– Vi måste ha ögonen öppna för de som inte bara tänker på sig själva, utan ställer upp för andra. De som har kollektiv förmåga – det är de ledarna vi behöver.